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某电气化工程公司组织及人力资源项目案例

最后更新:2021-06-01 16:24:27 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该电气化工程公司成立于1978年,具有建筑工程、电力工程、市政工程、机电工程、通信工程总承包、铁路电气化、铁路电务、输变电专业承包等多项资质。通过了ISO9001、ISO14001、ISO45001质量、环境、职业健康安全体系认证。 

公司主营电气化铁路接触网、牵引变电、电力、通信、信号及房建工程项目。现有员工3000余人,其中具有各类专业职称的技术人员1200余人,高级职称技术人员115人,中级职称技术人员和工人技师近500人。总资产50多亿元。施工队伍遍布陕、甘、新、蒙、青、藏、川、渝、黔、闽、赣、鄂、湘、皖、粤、黑、辽等省市自治区。年电气化施工能力达1000条公里以上,年产值30亿元以上。。

二、项目需求及主要问题

在取得了若干成绩的同时,公司在人力资源管理方面也面临着一定的问题:

1. 在2014年交叉重组、2019年合并重组后,目前各下属单位管理体系还有一定的独立性和延续性,未来如何做好深度融合和统一?

2. 当前总部组织架构基本稳定,未来要关注总部部门职能的进一步优化,下属机构由原来28个,现在整合为17个,目前看整合不够彻底,机构设置与市场、区域、业务要求不配套。

3. 整合以后,出现了两级机构的人员冗余,虽然已进行了初步安置,但后续还需要做进一步的定位和明确。同时,随着下属机构的进一步整合,还要考虑新的冗余人员的安置。

4. 目前使用薪点工资制,固定薪酬模式为主,浮动工资激励效果不佳,存在“大锅饭”现象。

5. 现有绩效考核的导向不清晰,未来要加强“创效”的理念,可以优化考核机制和导向,鼓励大家有合理绩效收入。

6. 考核的精细化程度不高,比如:绩效工资按照产值核定,产值核算规则比较粗放,不能拉开合理差距。

三、解决方案

1. 对重组后的组织架构进行评估,提出未来进一步整合优化的建议。

2. 基于优化后的架构,厘清各部门的部门职责、岗位清单及岗位职责。

3. 对现有关键人才队伍进行盘点及分析,了解人才队伍现状,形成未来3-5年人才队伍建设规划。

4. 形成系统、科学、多元且福有竞争力的薪酬管理体系。解决现有人员薪酬管理的突出矛盾和问题。形成二级单位薪酬总额管理机制。

5. 搭建基于总部、专业公司、项目的三层次组织绩效考核体系。形成覆盖全员的员工考核建议,实现绩效考核结果与薪酬、晋升、淘汰有效挂钩。

四、实施效果

通过本次项目,进行知识转移,把公司的人力资源短板弥补起来,,使得公司公司掌握系统的工作方法和工具,使得人力资源系统能够支撑企业的战略实现。

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