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某国有资产交易中心薪酬绩效项目案例

最后更新:2021-05-25 10:01:00 文章来源:汉哲项目管理中心 

一、客户介绍

该中心是依法设立并经国务院国资委、财政部备案的省内唯一的省级国有资产交易机构,也是自治区公共资源交易平台的组成部分。

中心在政策化起步、市场化生存理念的引领下,坚持走国企全覆盖到国资全覆盖、再到社会资本全覆盖的发展路径,形成了省内最为丰富的产权交易项目库和服务网络。

中心秉持“汇聚资源,融通产权”的企业愿景规范发展,积极推动自治区各类要素资源的优化配置、资本市场的发展成熟,成为了自治区优质项目与投资人汇聚的“资产、资本、资源交易市场”。

作为省内要素资本市场的核心机构,中心服务于自治区各类要素资源的有效流转和市场化配置,下设九个专业要素子平台,覆盖资产、资本、资源全要素交易的市场格局。

当前,中心本部拥有部门16个,其中,前台部门10个,中后台服务支持部门6个,另有全资、控股子公司三家,至2021年底,中心总人数将达到90人的规模。

未来五年的规划期内,中心的战略由“十三五”的“1448”战略演变为“以国企全要素和委托招标采购为发展重心、拓展产权交易相关联的产业培育、企业运营孵化、并购重组咨询、投融资、智库咨询服务为方向”,构建党领导下的“三个核心定位、四个发展关键词、五大平台发展、七项关键保障措施”为支撑(简称“3457战略”)的发展战略,进一步构建新型商业模式,并不断地探索和改善。

二、主要问题

1、薪酬体系

基于前期调研沟通情况,我们对中心总部绩效体系主要存在的问题进行了总结,主要表现在以下方面:

问题一:付薪因素问题:中心付薪只考虑了岗位价值、业绩,未考虑员工个人能力。

问题二:薪酬系数问题:人为设置部门系数,拉开前中后台部门薪资差距的同时,造成了前中后台之间的矛盾;通过设置部门收入完成系数的方式激励前台部门的业务的发展,可能引起奖金分配的不平衡。

问题三:业务分类问题:政策性业务与市场性业务区分不开,造成了前台部门之间的矛盾。

问题四:同台竞争问题:前、中、后台在同一竞争的通道里,导致中后台部门在奖金分配以及评选奖励和晋升情况下处于劣势。

2、绩效体系

基于前期调研沟通情况,我们对中心总部绩效体系主要存在的问题进行了总结,主要为以下方面:

问题一:科学性问题:对于不同来源、难度、类型、标的的业务,没有相对比较精细、差异化的考核体系。

问题二:管理效率问题:绩效考核程序较复杂,需要提供大量佐证材料,消耗较多人力物力,考核成本偏高。

问题三:管理程序问题:绩效管理机制需要优化,平衡绩效指标调整时的灵活性与严肃性的平衡。

问题四:结果应用问题:公司绩效考核结果应用较为单一,与岗位晋升、轮岗、培训等关联性不足。

问题五:党建融入问题:党建对考核的引领和融入还需要进一步强化。

三、解决方案

(一)薪酬体系

1.解决原则

(1)战略导向:薪酬体系的导入要以企业规划和年度重点工作为切入点;要确保公司目标、部门目标、员工目标的承接性;真正实现目标传导与压力传导的一致。

(2)分层分类:要考虑不同层级人员的特点;要考虑不同类别部门、不同类别人员的特点;从层级、类别特点出发,设计相应的薪酬管理体系。

(3)适度前瞻:薪酬体系要服务于业务发展,符合公司发展要求;薪酬体系能满足未来一段时间内的使用,具有一定前瞻性。

(4)总额管控:薪酬总额上浮比例适度、需在公司经营承受范围之内;重点关注关键岗位与核心人才的激励。

2.解决方案

(1)建立任职资格体系,进行职业发展双通道建设,关注员工能力发展,同时将能力作为付薪依据考虑在薪酬体系设计里,体系了MP3的付薪理念。(问题一)

(2)通过不同评价维度,建立部门价值评估模型、业务评估模型,较为科学、民主地制定部门系数、业务系数;同时,业务运作序列和业务创新序列通过个人价值和贡献(业务量、业务难度、政策影响度等)进行项目提成的分配,体现多劳多得;支持序列和职能序列通过年终奖金固定基数以及考核系数进行年终奖金的分配,相对稳定。(问题二、问题三)

(3)重新切分排名“盘子”,部长之间进行排名、部门内部进行绩效评比,解决了原前、中、后台在同一的竞争通道竞争的问题。(问题四)

(二)绩效体系

1.解决原则

(1)战略导向:重点业务布局上,明确“两主三拓展”,考核指标设置上对“主业”部门考核交易额、营业收入、利润等指标,对“拓展”部门考核新业务的发展和探索类指标;注重对产业培育平台的考核、区域经济市场与国企市场化改革的考核。

(2)公平公正:不做绝对公平,继续保留激励业务的导向;重新评估前中后台部门的部门价值与作用;引入项目提成制,综合评估不同类型、来源、难度的业务的影响;员工绩效考核结果在部门内部排名,实现个人贡献评价标准相对统一,防止出现打分过高影响公平问题。

(3)精简高效:对考核指标进行重新分类、整合、精简、优化,减少重复,突出重点;更加关注考核结果的客观,稍微放开对考核过程的控制,实现考核权限逐级下放;绩效考核在遵循公司总体要求的原则下保留适当弹性;程序、方法要固化,操作要灵活。

2.解决方案

(1)引入业务评估模型,解决不同业务付出劳动、不同业务渠道来源、不同业务对公司战略价值不均等、不同业务单价差异过大的考核问题。(问题一)

(2)将重点工作任务指标重新切分,按照不同性质进行切分,减少考核指标分解工作;采用考核自评的方式,简化考核程序,减轻考核工作量,提高考核评价效率。(问题二)

(3)将总经理办公会事项分类分级,重点事项进入部长年终评价考核中进行考核。(问题三)

(4)完善绩效考核应用方式,与岗位调整、任职资格等级调整、人才选拔培养外派关联。(问题四)

(5)坚持党建与业务的深度融合,提高党建考核分值;将党建考核分为党建考核指标与党建专项激励分,党建考核指标侧重日常党建工作考核,党建专项激励分侧重于每年特色党建活动的考核。(问题五)四、实施效果

(一)解决了客户薪酬绩效体系的系统性问题,完善薪酬绩效体系运行机制,实现了薪酬绩效动态管理。

(二)解决了客户薪酬绩效体系的重点性问题,解决了客户关注的前中后台分配不公平、业务部门分配不公平的问题,实现科学性与公平性的统一 。

(三)解决了客户薪酬绩效体系的难题性问题,通过引入部门价值评估模型、业务评估模型,帮助客户重新评估各部门的工作价值及业务价值,一定程度上减少了客户内部政策性业务与市场性业务的争议。

综上所述,本次项目通过科学的方法、充分地交流,全面地收集了客户的诉求与问题。同时聚焦问题,着眼落地,将客户问题落地解决,取得了较好的设计与实施效果。

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